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    （——本文是为金迪厂长培训时所提供的学习材料）
第一节  现场管理目标的锁定
一、现场管理的错误认识及表现
许多企业也并非是不重视现场管理，它们也有良好的愿望，有严格的制度，可管理人员一走进现场就两眼茫然，新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com手足无措，看不到问题，摸不准方向，最后只得敷衍了事。为什么呢？很简单，他们对现场管理没有明确的目标，不知道该看什么，该问什么，该思考什么，该做什么……，似乎一切都正常，又似乎哪里都有问题，可就是吃不准、拿不定，满怀猜疑而来，一筹莫展，又只得若无其事而去。这种行为的后果比不走这个形式更严重，它人为地焕散了基层管理人员的警惕性，增长了各类事故隐患的潜伏周期，也提高了事故爆发的概率。可见，现场管理没有明确的管理目标，对企业的损害将是严重的。
具体表现：
◆走马观花，到处晃一晃身影，来过了，一切也就结束了；
◆貌似态度严谨，两眼灼灼有神，实则“目空一切”，眼中无物；
◆装模作样，故作高深，好像什么都懂，实则一无所知；
◆兜了一大圈，跑了几里地，该坐下来与心腹之人叙叙旧、聊聊天；
◆正事没找着，鸡毛蒜皮一大堆；
◆拿着鸡毛当令箭，小题大做，不依不饶；
◆中层作陪，基层开道，声势浩大，指点“江山”；
◆基层训几句，中层聊半天，真正该做的事一点没干；
◆袖筒一卷，和工人一起干了起来，有时竟挥汗如雨，谁能说我没有深入现场。
二、现场管理的具体目标
（1）提升品质（Quality）
①提升产品品质
◆通过现场目视行为观察和发现产品品质形成过程可能存在的“缺陷点”，及时予以纠正
和调整；
◆现场管理品质工艺的不协调或品质流程的不合理现象；
◆现场发现和补救品质；
◆现场发现和制止品质事故的发生；
◆现场发现和纠正作业人员不合品质标准要求的作业方法或作业行为；
◆现场督促和协调品管人员及班组长对品质的检验作业。
②提升管理作业质量
◆及时察觉管理人员日常作业的不规范之处，并及时改正；
◆及时补救管理作业中可能出现的管理盲点和真空点；
◆及时杜绝管理作业中的拖、赖、散、等、磨各种不良现象；
◆及时处理管理作业中的突发事件；
◆及时处理好意外客户关系问题。
（2）降低成本（Costing）
①降低生产成本
◆及时调整作业人员不合理的搭配和布局；
◆及时调整或更换不合理的生产工艺；
◆及时调整不合理的生产流程；
◆及时更换不合格的原材料或价格高昂的原材料；
◆及时调整被打乱了的流水线节拍；
◆力争保证设备的正常使用率；
◆保证各类动力来源，各种辅助生产资料的供应；
◆做好人力资源供应保证。
②降低销售成本
◆尽可能地督导作业人员避免包装材料的损失；
◆加强销售费用的核算；
◆控制物流路线，合理安排运输班次；
◆控制交际费用的支出，限制大吃大喝现象的泛滥。
③降低管理成本
◆严格注意管理人员编制的合理性；
◆认真观察是否人符其岗，岗有其人，及时调整不合理的人力资源使用；
◆注意管理表单流程是否符合最佳路线原则；
◆注意各部门职责是否安排得最为科学合理；
◆注意办公费用的支出是否合理；
◆注意各个岗位的工作量负荷情况，是否过满或不足；
◆注意办公设施是否存在跑、冒、滴、漏现象，办公布局是否达到合理化；
◆注意维护企业形象的支出是否合理。
（3）确定交货期（Deadline）
①确定成品库存量
◆确定合格品库存量新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com；
◆确定可返工库存量，确定其返工时限；
◆确定需补充成品入库量。
②确定待入库成品量
◆确定准确入库时间与批量；
◆安排好返工工序和班次计划；
◆落实可突击增加的待入库成品量和突击需要的时间。
③确定可供调拨的在途成品
◆确定可供调拨的量与所需时间；
◆落实需做哪些协调工作；
◆核算调拨周转的成本，是否符合成本原则。
（4）确保人身安全（Safely）
◆重点巡视安全重点防范区域，作好现状记录；
◆时刻不忘安全设施的检查，及时更换不合格的设施；
◆随时纠正作业人员有违安全常识的操作方法或行为；
◆对于违规严重的人和事及时作出处理，绝对不拖延与姑息；
◆遇重大安全隐患及时上报和通知有关责任人和部门，使之即时整改；
◆随时注意检查安全防范标识是否悬挂到位、清晰、醒目；
◆专职安保人员是否在岗在位，缺岗时立即补充；
◆巡视现场时必须注意一看、二嗅、三听、四摸、五检。
（5）提高士气（Morale）
◆注意员工情绪，随时调查情绪低落的原因，予以解决；
◆观察有否连续加班现象，该纠正的及时纠正；
◆把握机会，激励员工的团队精神；
◆通过基层管理人员了解员工的衣食住行情况，有困难的及时给予补助；
◆督导基层管理人员多做思想教育工作；
◆及时处理可能发生的纠纷，原则公正，不偏不倚，事后说服教育为上；
◆及时收集员工对企业管理各方面的建议和意见，反馈处理及时；
◆奖励先进，惩治不良，努力以治法营造作业现场的良好氛围；
◆致力于改善作业环境，使之清洁、安全、舒适，无污染；
◆致力于员工生活环境与设施的改善。
三、现场管理的行为规范
（1）按作业区要求，穿戴好规定的防护用品或特定服饰，戴好个人标识牌。
（2）进入作业区后，原则上不得惊扰正常作业。
（3）需了解情况，讲究语言谦逊，勿大声。
（4）必须与操作者交谈时，则需待操作者离机后方能进行。
（5）勿随意踏进安全禁区新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com。
（6）明文标识非操作者勿入的地方也应谨慎遵守。
（7）遵守作业区内一切规章制度，不得吸烟或随意摘取安全帽。
（8）不得与作业人员作过久的交谈，以免影响作业秩序。
（9）必须遵守不越级处理问题的原则。
（10）不得擅自带闲杂人员进入作业区。
四、现场处理问题的一般原则
（1）对上、对下均不越级行使权力原则。
（2）重大安全隐患及时处理原则。
（3）重大问题及时处理原则。
（4）维护正常生产秩序原则。
（5）问题不隔班，不过夜处理原则。
（6）不推卸责任原则。
（7）第一时间查清问题原因的原则。
（8）充分尊重现场管理人员意见及建议的原则。
（9）及时恢复正常生产作业原则。
（10）维护基本管理人员威信的原则。
（11）遇事多协商原则。
（12）实事求是的原则。
五、实现现场管理目标的一般方法
（1）观察的方法。
（2）咨询、询问的方法。
（3）查询的方法。
（4）清查、排查的方法。
（5）临时会议处理临时问题的方法。
（6）专项调查、专项处理的方法。
（7）多部门会诊的方法。
（8）重大事故停产清查的方法。

第二节  现场管理两大的手段
一、目视管理
1.模糊的目视管理
眼睛是心灵的窗口，不仅是指可通过窗口看到一个人的心灵，更重要的是心灵通过窗口观察外在世界。
目视管理正是以通过眼睛对管理现场的观察、新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com了解而取得对现场的第一印象，并随着观察的细化而得出现场状况的判断，而又根据判断确定管理决策的一种基本方法。
可怎样去观察、观察的对象应该以什么为主，应该怎样准确地把握现场对象的分类，应该怎样作出正确的判断，又怎样作出正确的决策，这却是使许多管理者困惑不解的问题，也是现场管理的症结所在。
常见的模糊观念：
◆目视管理以看为主，只要什么地方都看到了，也就完事了；
◆现场那么复杂，什么都看，哪看得过来；
◆看看可以，希望不要遇到什么问题，那太麻烦；
◆一眼就看出问题来，多英明神武；
◆只要多注意曾发生过问题的地方也就足够了；；
◆不相信经我看过的地方还会出什么问题，也了那也是意外；
◆天天都在看，闭眼都知道，随便走走算了；
◆这么多人在注意，少我一个也无所谓，随便应付应付就行了。
2.目视管理的概念
（1）目视管理：是指以视觉行为配合视觉化的工具，进行的现场问题预防性的管理。
（2）目视管理的涵盖对象：P（产量）、Q（品质）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、
M（士气）。
（3）目视管理的三个要点：
◆无论是谁都要判断是好是坏（正常还是异常）；
◆须迅速判断、精度高；
◆判断结果不会因人而异。
（4）目视管理的三个层次：
◆初级水准：有表示，能明白当前的状态；
◆中级不准：能准确判断正常与否；
◆高级水准：管理方法（异常处置）都能列明。
3.目视管理的思路
在现场进行目视管理时，新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com无论是对人或对事都要注意仔细观察，特别是对可能存在的问题要有一个理性的判断，这种理性的思路可表述为：
（1）何人（WHO）
◆何人造成事故；
◆何人引发品质问题；
◆问题始于何人又终于何人；
◆何人可避免而又未采取必要的措施；
◆何人在整个事态中起关键的作用；
◆何人可作为事件解决的关键人物。
（2）何时（WHEN）
◆起于何时又终于何时；
◆何时才能使问题得到解决；
◆何时发现问题；
◆何时是解决问题的最佳时机；
◆何时何人在何地出现；
◆何时何人未在何地出现。
（3）何事（WHAT）
◆问题缘于何事；
◆矛盾缘于何事；
◆何事造成如此不良影响；
◆何事引发了大冲突；
◆何事使得作业全面停顿；
◆何事使得管理指令不能顺利贯彻。
（4）何地（WHERE）
◆问题出在何地新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com；
◆矛盾发生于何地；
◆作业阻滞始于何地；
◆恢复秩序应从何地开始；
◆何地是问题多发地段；
◆何地是应该重点整治的地段。
（5）何故（WHY）
◆问题的产生是何故；
◆矛盾的激发是何故；
◆作业的阻滞是何故；
◆安全隐患何故还未处理；
◆何故事到如今还未解决；
◆何故出现多重交错的问题。
（6）如何（HOW）
◆如何及时解决问题；
◆如何延时解决问题；
◆如何与相关部门或人员沟通；
◆如何及时上报真实情况；
◆如何面对突发事件；
◆如何如实地作好管理记录。
4.目视管理的注目点
◆看板的内容；
◆各类标识的内容；
◆安全隐患的可能发生点；
◆作业节拍正常与否；
◆作业秩序正常与否；
◆是否有人违反安全规则；
◆是否有人违反操作规程与程序；
◆是否有人串岗串位；
◆是否有人停工待料；
◆是否有人疲劳作战；
◆原材料堆放是否规范整齐；
◆半成品、成品摆放是否合乎规定；
◆安全通道、物流通道是否顺畅无阻；
◆原材料、辅助材料是否供应及时；
◆通风、通水、通电情况是否正常；
◆动力设施是否正常运转；
◆是否出现闲杂人等；
◆设备有无“微缺陷”；
◆作业现场有无跑、冒、滴、漏现象；
◆有无明显的安全隐患，而且没有注意；
◆作业完成之后，场地是否已经清理干净；
◆工具是否归位；
◆设备上是否还留有未加工完的产品；
◆卫生状况如何；
◆关机状况如何；
◆是否切断一切动力源；
◆是否关闭了一切作业用电力源、液流源；
◆安保人员是否及时接班到位；
◆是否已正确地采取了防盗措施；
◆是否按规定执行了保密措施。
5.目视管理的难点及一般方法
（1）目视的难点
◆设备隐性事故的察觉新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com；
◆动力源事故的察觉；
◆内在品质问题的察觉；
◆作业人员不良情绪的察觉；
◆作业流程设计未满足设备能力的察觉；
◆工艺流程未使成本最小化的察觉；
◆作业现场整体投入产出比不合理的察觉；
◆人力资源配置不当的察觉。
（2）对事故的预防
一看：看全面、看局部、看细节，看一切能看得到的地方。
二嗅：嗅有无异常气味，如烟味、焦味、臭味等不正常的味道。
三听：听听有无异常声音，特别是节奏混乱的燥音。
四摸：摸摸设备，有无过热，摸摸管道，有无渗漏等等。
五检：有异常，立刻检查。
（3）非事故类的处理
一算：算设备新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com能力、算投入产出比、算人力资源配置比等。
二核：以数据对比为主要途径。
三报：及时上报，求得论证与肯定。
四调：及时调整。
6.目视管理工作要点
（1）现场人事问题处理
◆遵循秩序原则，任何问题及时制止，事后处理；
◆难以事后处理，必须引至非作业区进行处理；
◆及时补缺补位，维护生产节拍正常；
◆在权限范围内及时处理，超出权限及时上交或转交；
◆登记好处理时间和人员归位时间；
◆通知有关部门作相应的处理。
（2）现场工作协调
◆遵循不越级原则，通过正当途径通知相关部门；
◆给出准确的协调事项细则；
◆事前安排好配合事宜；
◆多部门协调应排出简易计划及时报批，请求领导支持；
◆协调过程中，本部门应在各方面积极主动，努力配合；
◆作出必要的接待准备；
◆缮后应表示感谢。
（3）现场工作调整
◆迅速作出全面调整的计划；
◆尽可能地对计划作出必要的论证；
◆论证过程应与基层管理人员及相互部门协商，求得配合与支持；
◆报呈领导批示、备案新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站
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◆按计划时间全面展开调整；
◆注意过程控制与监督；
◆注意计划的过程修改与完善；
◆注意调整的初步结果，可进行小范围试验，求得验证；
◆及时请领导进行全面验收；
◆资料整理，入档备查。
（4）现场创新管理经验的总结
◆确定创新所带来价值的估算值；
◆确定创新对企业的现实意义；
◆确定创新的主要立功人员；
◆寻找出创新在企业普及的可能性；
◆写出准确详细的汇报材料；
◆上报，求得批准后全面实施，并将原始资料存档备查。
二、看板管理
看板管理亦称看板法。其基本精神是要严格地控制前后车间、前后工序之间的在制品流转数量，新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com从而达到减少在制品累积的目的，是工厂生产方式中的一种重要管理手段。现已引伸为基础管理方法的一种，即基础管理的许多管理内容都可以以看板的方式标示出来，并根据标示的内容进行现场的管理决策。
（1）看板的主要内容
①《生产计划》、《班组生产计划》、《生产实绩》、《班组个人生产实绩》、《出货计划》、《出
货实绩》、《作息时刻表》、《每日考勤》、《培训计划》、《成品库存》。
②《QC检查表》、《QA检查表》、《工序诊断结果》、《重点工序控制图》。
③生产工序、流程。
④重要设备布局。
⑤各种行政通知等情报。
⑥管理人员、技术人员、车间人员行踪一览表。
看板内容随时都可能发生变化，通常以每车间或每班组进行统计和更新。统计和更新的速度越快越好新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com。
（2）制作看板时应注意的事项
①尽可能添加一些色彩、图片、模型、实物等感性材料，以加深印象。
②采用的文字，应是大家喜闻乐见的形式。
③尽可能采用光滑的白板、水性磁笔、磁铁板、图钉、夹子等，既便于布置，又便于更
正和固定。
④要具备和保证全天候功能。
⑤视角适合，太高太低都属悬挂不当。
（3）车间看板的基本作用
①它是领货指令、运送指令和生产指令
“没有看板不领货”，后工序根据消耗掉的零件的相应看板量去向前工序领货；“没有看板不运送”，搬运工人根据“看板”的数量在工序之间运送零件；“没有看板不生产”，送来多少“看板”，就生产出多少零件，一个不多，一个不少。
②防止“过量制造”，“过量运送”
“看板”的数量是限定的。如果装配线上今天装配的数量少了些，还有零件没用完，那么能够拿出来新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com向前工序领取零件的“看板”数量也就相应地减少一些，前工序的零件加工量也就相应地减少。
③是贯彻“目视管理”的工具
“看板”与在制品同时在一起，只要一看“看板”标明的型号和数量，就可以一目了然地知道在制品的品种和数量。
（4）车间流动式看板
一般情况下，车间流动看板是一张装在长方形塑料袋中的长片。常用的看板主要有两种：“取货看板”和“生产看板”。“取货看板”标明了后工序所要领取的物料数量；“生产看板”显示着前道工序应生产的物品数量。
（5）车间看板管理的基本要求
①在领取零部件时，后工序取货人员将必要数量的工位器具，送到前工序的贮存处。
②后工序的取货人员在贮存处领取零件之后，应做到立刻将原来挂在零件上的工位器具
与生产看板取下，放到看板接收箱内。取件人员将带来的空的工位器具，放置在前工序指定的放置处。
③取货人员每取下一张生产看板后，必须相对应地挂上一张取货看板。当这两种看板在
交换之际，取货人员须小心核对，以确定取到的零件与要取的零件是否是同一零件。
④后工序在开始进行生产时，必须将取货看板取下并放入取货看板放置箱内。
⑤前工序在间隔一定时间或生产一定数量零件后，必须将生产看板从看板箱内收集起来，
并依据看板在储存处被取下的顺序，放入生产看板放置箱内。
⑥前工序在生产地必须依照生产看板放置箱内的顺序进行生产。
⑦进行生产的零件和其生产看板加工进行，必须同时运动。
⑧在零件加工完后，新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站
www.88xsj.com零件和生产看板必须同时放到指定的贮存处，以便后工序取货人员
能在任何时刻取到。
（6）车间看板管理的基本原则
①后工序只有在必要的时候才向前工序领取必要数量的产品。为了实行这一原则，须做
到不见看板不发料；领料不得超过看板数目；看板必须跟着零件走。
②前工序应该只生产足够的数量，以补充后工序提取走的零件。为了实现这一原则，必
须使生产的零件数目不超过看板上的数目。当前工序生产多种零件时，必须按照看板
送来的先后顺序安排生产，以防耽误后工序中其他工序工时出现混乱。
③不合格的工件不能送往后工序。因为后工序无零件储备。一旦后工序发现不合格零件，
须立即停止生产线找出不合格零件，新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com一旦后工序生产线停工就必将影响生产准时化的执行。 
④看板的使用数目应尽量减少。一种看板的作用数目决定了该种零件的最大储备量，而库存量大于必要库存量时，会造成库存积压，这对于营运资本而言是一种低效运行。
⑤看板应做到适应小幅度生产数量变化的需要。所谓对看板进行小幅度微调，指的是看板控制适应突发性的小幅度需求变动或紧急情况。实施看板管理时，当总装线接到一日生产顺序计划，依照看板取下数目就可进行生产，而毋须通知所有制造过程变更生产计划，这种微调只适于小幅度的需求变动，一般应控制在整个计划的百分之十内。
第三节  现场管理的四大方法
一、三即三现法
1.三即三现法的含义
三即三现法是指在现场发现新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com问题时，应：即刻前往现场，即刻了解现场实情，即刻处理现场问题。
2.三即三现法的作用
现场作业时一旦发现有问题，不论管理者在哪个方位，应该第一时间赶到问题现场，到现场后应立即进行问题的了解、分析，找出问题的根源，尽可能地争取在现场进行较为完善全面的处理。
（1）即刻前往现场的作用
◆任何问题的发生都存在一个时界确定的问题，时界可以确定问题的性质和解决方法，
可以确定问题发展严重与否的程度；
◆问题解决的好坏与彻底性与否与问题发现时间的长短有着必然的关系，随着时间的变
化，问题可能朝好坏两个方面转化。抓住时界问题，主要目的是尽可能减少事态朝坏
的方面转化的可能性；
◆能够第一时间解决的问题，并在第一时间解决了，其正面效应将随之增强，反之，其
负面效应也随之增强，甚至使事情恶化到不可收拾的地步；
◆从企业的成本原则和效益原则出发，任何问题能在第一时间得到解决，就是对这两个
原则的尊重；
◆能在第一时间出现在问题现场，既提高了管理者的威信，又营造了良好的企业管理氛
围，并杜绝了可能形成的权力真空；
◆形成权力真空，是所有问题恶化的根本原因之一，特别是现场被无经验者所操纵，其
后果可能严重到什么程度还不可估量；
◆恶性事故与良性事故有时也就在一时之差，即时控制，可能是良性事故，不能即时控
制，瞬间就可能转化为恶性事故；
◆即时控制员工的心态非常重要，如果面对问题，员工的心态失衡，失去自我控制能力，
◆可能会人为地使问题朝恶性方面转化；
◆第一时间给管理现场以经验支持非常重要。现场员工可能缺乏的面对复杂问题、严重
事态的处理经验，手慌脚乱，六神无主，如果没有经验的支持，后果也许是不可设想
的；
◆给面临问题的员工以信心和镇静的力量，是控制现场、控制事态发展的必要措施，有
信心则可以稳定，无信心则可能造成慌乱；
◆不能完全排除个别泄私愤者的恶意影响，使事态朝不良方向转化，第一时间赶到则能
够起到即时制止的新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站
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◆低素质的员工往往为一己之私而置企业的利益于不顾，听任事态的恶化而为自己的小
利视而不顾，甚至有个别幸灾乐祸的，应在此刻即时出现在现场；
◆个别意志薄弱的管理者，见到严重事态，先自己慌了手脚，一筹莫展地听任事态恶化，
这是十分危险的，因为它存在对企业其它管理者的麻痹性；
◆个别管理者才如马谡，言过其实，其后果与上例无异；
◆发现问题的现场，专业知识和技术的支持非常重要，缺乏这方面的支持，即使有管理
经验也不能对技术性事态进行正确的掌控；
◆较严重的事态是需要多部门的合作才能迅速给予平定的，如果大家都不存在第一时间
概念，就只能贻误战机；
◆员工在大多数时候都需要良好的组织行为才能够形成为力量，反之，只可能是一盘散
沙，再多的人众也不能真正起到作用；
◆需要一定权限才能作出正确决策，以控制事态的发展，如全线停机，全线撤离等等，
拥有权限之人不到，将只能任事态漫延、恶化；
◆基层管理人员由于综合素质有限，很容易作出与事态良性发展相悖离的作业指令，如
得不到及时制止，将只能面对其恶果；
◆即使只能赶上作缮后处理，也对稳定局面、稳定军心，尽可能减少损失，尽可能查找
问题的真实原因，尽可能即时恢复秩序有一定的帮助，并能在此时作出一些正确的补
救措施决策。
（2）即时了解实情的作用
◆时间能改变事态的进程，也能改变事态的性质，不能即时观察，将很难把握事态在那
一时限的真实状态，为正确决策增添了人为的障碍；
◆当事态变化到以假象掩盖真相时，决策的效果可能恰好助长了事态的恶化，这是所有
决策者都不愿看到新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站
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◆时间浪费得越多，事态越严重，处理方法也越复杂，企业的资源损失也越大，可挽救
程度也越低；
◆任何决策都不能脱离现实需要，不即时观察现实，谁能保证所作出的决策是正确的，如果恰如其反呢？
◆即时了解实情，不仅是使决策具备其正确性，更重要的是其极强的针对性和全面性、权威性；
◆即时了解实情是防范一种事态掩盖另一种事态存在可能性的必要措施，缺乏这一措施，
即使制止了显在明处的事态的恶化，也有可能因为藏在暗处的事态的恶化而造成更大
的损失；
◆即时了解实情是抓主要矛盾的必要手段，抓住主要矛盾，针对性地解决主要矛盾，其
次要矛盾的解决也就不难了；
◆即时了解实情是将事故消灭在萌芽状态的必要举措，只有第一时间进行现场观察，才能采取积极的措施，控制住事故的恶化；
◆即时观察不仅为解决问题提供了第一手资料，而且能为缮后工作提供必要的决策依据，
以保证问题处理的时效性；
◆即时了解实情，记录全过程，也能为企业留下一份较为全面的资料，以备在今后类似问题的处理过程中作为参考依据；
◆并不是所有人都能作出正确决策的，现场管理者一般素质较高，能作即时的现场观察，
其作出正确决策的可能性将大为提高；
◆企业决策者的即时观察，为企业处理问题的全面性决策提供了可能性，因为只有他们
才能真正进行正确的全面决策。
（3）即刻处理问题的作用
◆问题出现了，不能即时处理或根本就不即时处理，那只能是有意让问题搁置或恶化，
问题是，恶化的可能性必然大于良性发展的可能性；
◆无论从成本原则出发还是从效益原则出发，只要是问题就应该及时处理，反之，只能
是加大资源的损失；
◆对问题朝良性方向转变抱有幻想，不采取任何防范性措施，将不仅是幻想的破灭，更
重要的是机会的丧失；
◆秩序是企业作业正常化的第一要素，有问题不即时处理，势必影响企业的正常秩序，
想不影响企业的正常作业就只能是空想；
◆流水作业节拍一经打乱，要恢复肯定要损失许多的企业资源，如不及时，其损失必将
随时间的增长而增长；
◆企业产品的交货期是不能轻易影响的，不即时处理已出现的问题，谁也不能保证其影
响严重到什么程度；
◆企业的市场形象是企业维护的重点课题，出现对其有影响的问题，不即时解决，那只
重大外向性决策出现了失误，不能即时纠正，那将影响企业的市场地位甚至危及到企
业的生存；
◆遇重大品质事故，不能及时处理，不仅会使企业在经济上面临巨大损失，甚至会使企
业面临法律的制裁；
◆遇可能发生重大人身安全事故时，尚还泰然处之，那将是对企业和人的生命财产安全的双重犯罪；
◆企业管理人员对出现的问题不能即时处理，有可能被员工忽一带而过，留下问题扩大的隐患，当再面临同一问题时，其处理的难度将不可能不增加；
◆企业是一个半封闭的价值升值与实现的作业圈，在圈首发生的哪怕是很小的一个问题，循环到圈尾，也可能呈几何级数增大而成为极大的问题。能将问题即时处理在第一发生点，是防范企业出现重大问题的积极性的表现；
◆对人际关系问题不即时处理，将可能影响全体员工的心态，影响企业的团队精神，降低全员劳动新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com生产率；
◆即时处理好各类已出现的问题，不仅维持了企业的正常作业秩序，而且维护了员工对企业的信心，保持了企业的凝聚力和向心力；
◆即时处理好各类已出现的问题，既能维持管理者的形象，又维护了企业的形象，给市场以企业具备良好综合管理素质的印象。
3.三即三现法工作要点
（1）“即刻前往现场”工作要点
①行为前的思维模式：
◆什么事；
◆什么地方；
◆什么时间；
◆已到什么程度。
②行为前的准备工作：
◆需要作什么准备；
◆需要哪些部门配合；
◆需要依次通知哪些相关人；
◆需要先行上报与否；
◆需要先采取哪些预防性措施。
（2）“即刻了解现场实情”工作要点
◆程度如何，属何性质；
◆已采取了哪些防范措施；
◆需要立即增加什么防范措施；
◆有无人员伤害，有无财产损失，有无进一步扩大的可能；
◆什么原因，新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站
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◆是否通知了有关部门；
◆主要责任人是谁；
◆作出正确的判断并作好记录。
（3）“即时处理现场问题”工作要点
◆安全第一，该撤离的立即撤离；
◆尽可能地减少损失；
◆及时通知协作部门前来；
◆尽快恢复秩序；
◆按正确决策分步骤进行解救；
◆实施过程控制和监督；
◆及时检收；
◆尽快恢复正常作业；
◆排除有一切可能后遗症的例行检查；
◆拟出总结材料及时汇报。
二、如何处理现场“3NO”状况
知道现场管理的思维逻辑，知道管理行为实施的轻重缓急，并不代表就完全能做好现场的管理。新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com现场如一盘棋局，管理就是要合理地调动自己的棋子，既要有锐利的进攻，又要有合理的防守，两个方面都不能忽视。这看起来简单，说起来容易，实则变化莫测，要想真正把握却不容易。
如果说“三即三现”犹如进攻之法，那么正确分辩“三不”状况则犹如防守之抉，现场管理能真正准确地随时判断出“三不”状况，则必能促使所作之决策产生实效。
“不合理”是指作业现场存在与最佳作业秩序、作业氛围相悖离的行为、现象及事态。也可以说凡是现场实际状态高于或大于现场应有状态，就是不合理。
“不均一”是指现场实际状态忽大忽小或忽高忽低于现场应有状态。
“不节省”凡指在现场实际状态小于或低于现场应有状态的存在。
现场的“三不”状态极易导致现场“三害”（工伤、不良、故障）的产生，因此必须彻底根除。
1.“3NO”的具体表现
（1）“不合理”状态的具体表现
◆产品产量在某一时间段突然超过正常单位时间产量；
◆原材料的投入在某一时段突然高于正常单位时间投入；
◆单位产量恒定，而人力资源的投入忽然减少；
◆单位产量既定而动力资源投入忽然减少；
◆单位产量既定而辅助材料投入忽然减少；
◆单位产量既定而设备使用率忽然降低；
◆单位产量既定而管理成本忽然下降；
◆单位时间销售量既定而销售成本忽然下降；
（2）“不均一”状态的具体表现
◆产品产量在各个时间段里呈起落状态；
◆原材料投入在各个时间段里呈紊乱状态；
◆人力资源投入呈波浪形曲线；
◆辅助材料的使用无规律可循；
◆设备使用率忽高忽低；
◆管理成本难以准确计算；
◆销售成本曲线起伏不定。
（3）“不节省”状态的具体表现
◆产量在可比时段里低于正常量；
◆原材料投入在可比时段里高于正常值；
◆人力资源投入在可比时间段里高于正常投入；
◆动力资源投入在可比时段里高于正常投入；
◆辅助材料投入在可比时段里高于正常投入；
◆单位产量的设备使用率忽然升高；
◆单位产量的管理成本相对升高；
◆单位产量的销售费用相对升高。
2.“3NO”的原因分析
①出现“不合理”状态的一般原因
◆生产状态调节不好，出现半成品积压点；
◆班序安排不合理，出现“挤班”现象；
◆物流管理不到位，出现原材料现场积压；
◆管理成员到岗率低；
◆在途商品量过大。
②出现“不均一”状态的一般原因
◆生产状态失控，半成品呈间断性积压或断档；
◆班序安排不合理，出现“缺班”、“挤班”交互存在现象；
◆物流管理不到位，原材料供应不能保证持续性；
◆管理人员到岗情况无规律，请假制度不严格；
◆销售无计划，随意性过大。
③出现“不节省”状态的一般原因
◆生产状态调整不好，出现半成品“断档”现象；
◆班次安排不合理，“缺班”过多；
◆物流管理不到位，原材料供应不及时；
◆设备空转率高；
◆管理无秩序、无条理，人多管不了事；
◆销售量降低，未采取相应的减负措施；
◆动力有效利用率低；
◆整个生产节拍过慢，秩序不整。
3．改进“3NO”的措施
①解除“不合理”状态的常用措施
◆加速半成品的成品转化率；
◆及时合理地调节班次；
◆限时段暂停物流供应，先消耗现场的积压；
◆对管理人员该补员的补员，该处分的坚决处分；
◆暂停发出新商品，待通道顺畅时再续接。
②解除“不均一”状态的常用措施
◆迅速全面调整作业节拍，消肿填空，理顺全线；
◆迅速制止“加班”无令、“休班”无序现象；
◆查清物流不顺的原因，合理调整，给出新的供应看板；
◆整顿中层与基层管理班子，迅速纠正无纪律作风；
◆迅速制止销售的无计划现象，严格按有关制度进行处理。
③解除“不节省”状态的常用措施
◆暂停后段工序，待前工序的半成品满足节拍要求后再开放后工序；
◆及时补足缺班岗位，对无纪律人员按制度处罚；
◆增加物流力量，或排除物流障碍；
◆调整设备使用机数，降低空转率；
◆整顿中基层班子，纠正不正之风；
◆迅速降低各项销售支出，使之与销售量保持正常比率；
◆查看动力漏洞，该关的关，该停的停，该封的封；
◆重新调整作业节拍，或设计新的作业节拍。
4.“3NO”的处理方法
①调整“三不”状态的决策
◆查清“三不”状态产生的原因、位置、不合理的程度、已延续的时间等；
◆查清“三不”状态所造成的影响；
◆查明“三不”状态可能造成的隐患；
◆排清需要调整的主要对象；
◆考虑调整有无后遗症；
◆制订初步可行性方案；
◆上报并进行论证；
◆以批允的方案为蓝本督促实施；
◆进行过程监督与控制；
◆检收并作出总结报告。
②查找“三不”状态隐患的一般思维方法
◆偶发事件还是新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站
www.88xsj.com持续发生事件；
◆造成阻滞、积压、空缺的主要原因和次要原因；
◆造成资源流失的各方面原因；
◆造成班序不顺的主客观原因；
◆造成人心混乱的主客观原因；
◆生产节拍的非正常率是否已起过了历史最高值；
◆“不均一”状态是否是非良性因素引起的；
◆“不节省”状态是管理方面的原因，还是潜在有品质事故的可能性；
◆“不合理”状态真的是由后工序造成的吗；
◆三种状态交互出现发生事故的可能性较大。
③处理“三不”状态带来隐患的决策
◆需要全面停产检查必须立下决心；
◆作好应付交货期的充分准备；
◆联合多部门会诊；
◆将会诊出的结果进行分析论证；
◆采取强有力的补救措施；
◆复查补救措施的合理性；
◆及时复工；
◆加强监控，特别是新旧工艺的融合性；
◆注意有无产生新问题；
◆总结汇报。
④处理“三不”状态应注意的主要事项
◆削高补低，不正常的高与不正常的低都是处理的重点；
◆矫枉不能过正，不能在采取了处理措施后情况恰如其反。
◆以生产作业节拍需要为处理的基准线，尽可能维持原节拍。
◆若必须改变节拍，必需经过严密的可行性论证。
◆不论是管理人员或一般操作人员，对其处理都必须讲原则、按制度，有方法，有措施，
并有缮后保障措施。
◆销售部门的调整和处理，第一原则是不能造成企业形象的负面影响。
◆善于计算梯级补差量和梯级需求量，不要造成新的“三不”状态。
◆人员的补充或疏散要讲究方法和过程，一刀切往往容易造成混乱。
◆“不合理”和“不均一”状况往往是事故发生的前兆，应特别注意。
◆“不节省”状态有可能反映出企业整体管理能力的下降，应及时采取相应措施。
⑤改变“三不”状况的卡片巡视法
◆设计巡视卡片，一卡只记一件事，内容只写原始现象；
◆现场巡视并填写卡片；
◆制定解决对策并付诸实施。

三、现场巡视
现场巡视是指管理者深入作业现场，执行管理职能，发现问题并即时解决问题的一种现场管理的作业方法。
现场巡视新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com是以“巡”与“视”为主要作业行为，并且其行为的范围约定在企业各类作业的发生点和进行地。
俗话说，百闻不如一见。看一百份报告，听一百次汇报，可能还不如亲自到现场去走一走、看一看印象深刻。
1.现场巡视的目的
◆诊断与确定管理结果；
◆把握第一手真实情报；
◆及时发现新情况；
◆增进与基层的沟通。
2.现场巡视的主要方式
◆定期巡视与非定期巡视；
◆全面巡视与专题巡视；
◆个人巡视与群体巡视；
◆重点巡视与一般巡视。
3.现场巡视前应作的准备
◆确定巡视的目的、范围、方式和时间；
◆作好本部门的工作安排并在看板上作好去向登记；
◆按规定换好去作业现场应穿戴的一切防护用品，佩戴好个人识别标识；
◆清理出随身的违规物品；
◆需要时做好全身消毒消菌工作；
◆不管到什么样的现场，都不得吸烟；
◆按规定予以出入现场的登记；
◆接受现场安保人员行动路线的指挥。
4.现场巡视要特别注意可控制点的状况
生产中有些作业点，是可以推动或制约整个作业流程的效率和节拍的点，这些点就是关键作业点，也是新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com可控制点，控制它，就可能控制全线。现场巡视加强对这些点的重点注意程度，是可以起到事半功倍的效果的。
5.设备状况巡视要点
◆注意加油口的颜色标示，察看油色；
◆注意员工操作动作的正确与否，适时指导作业顺序；
◆注意定期保养部位的标示，如有异常要加以察看；
◆特别要关注危险动作区域的颜色区别，是否符合安全标准，作业人员是否按操作规程
在进行操作；
◆注意各类固定部位与换模部分的颜色区分，是否还清晰；
◆注意设备仪表上的颜色区分，是否已不清晰和需要补色；
◆注意较关键部位的螺丝、螺栓的状况，颜色是否脱落；
◆注意管理色别的管理，如颜色相近的油与溶剂的颜色区分。
6.对作业人员观察的要点
◆作业人员是否都按规定穿戴好劳动防护用品及个人标识；
◆作业人员是否与设备标示的操作人是同一个人；
◆作业人员的精神面貌是否正常，是否带病、带目困作业；
◆作业人员是否按正常的操作程序进行操作；
◆作业人员是否在生产计划内的产品；
◆作业人员是否在按产品既定的工艺流程在进行加工；
◆作业人员半成品的码放是否符合规定的要求；
◆作业人员是否对超重件的转移按规定程序进行；
◆作业人员交接班时是否做到了交接场地清洁，符合交接班要求；
◆作业人员离机时是否随手关机或拨至自控状态；
◆作业人员是否有串岗、离岗行为；
◆作业人员是否在作业时间内相互过多交谈；
◆作业人员是否在加工私活；
◆作业人员是否工作不认真，东顾西盼，目光游移不够专注；
◆班组长是否在自己的工作岗位上，不在，在干什么；
◆所有人员的岗位标识是否清楚。
7.作业通道巡视的要点
◆各种颜色的标线是否符合规定的标准，通道线是否醒目；
◆通道是否弯道过多，可能造成物流不便；
◆行人通道与物流通道是否交叠，是否混合使用；
◆是否被材料占据了通道；
◆超出码放，占用通道是否有明显的警示标志；
◆通道是否已凹凸不平，造成的影响有多大；
◆通道的清扫是否符合规定，是否灰尘染屑过多；
◆通道上是否有积水、油污、铁屑、纸屑等；
◆产品、半成品，待加工材料是否违规摆在通道上；
◆物流通道是否是最佳路线；
◆是否与通道交混在一起；
◆叉车运物的路线是否避开了行人通道。
8.如何汇总现场巡视的结果
◆安全问题放在第一位，肯定或否定有无安全隐患；
◆作业人员状况，出勤率，实到人数，违规人数等；
◆秩序状况，正常与否；
◆作业节拍是否正常；
◆有否出现品质问题；
◆有否出现作业意外中断情况；
◆设备安全使用状况；
◆动力设备及动力通道保养状况；
◆物流通道、人行通道的顺畅情况；
◆安保人员的到位情况；
◆异常情况现象；
◆综合分析记录；
◆综合评价报告；
◆责任人签名。
四、红牌战略
1.什么是红牌
“红牌”是指对现场管理中出现的各类问题，依其严重程度制定是否需要即刻停止作业行为进行整顿或整改而采用的一种管理工具，即对需要即刻停止作为进行整顿整改的管理对象出示以“红牌”，新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com表示其已进入整顿整改阶段。
“红牌”是现场管理的重要工具之一，它可以让全体员工对所出现的问题一目了然，唤起改进的意识。
“红牌”管理的主要形式有：《红牌表单》、《红牌记录追踪表》等。凡遇红牌的部门或车间，都必须无条件地即时加以整顿或整改。

2.红牌的主要发出对象
◆产品出现较严重的品质问题；
◆作业节拍出现较严重的乱拍；
◆产品生产工艺不能使产品满足品质标准的要求；
◆作业流程出现较严重的堵塞与空段；
◆设备严重老化或严重超负荷运转；
◆关键设备阻碍作业流程的顺畅；
◆部分设备已不符合工艺要求或品质要求；
◆设备存在安全隐患；
◆动力源存在安全隐患；
◆动力通道存在安全隐患；
◆动力浪费新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站
www.88xsj.com严重；
◆较多工作台不符合安全作业标准；
◆较多工作台影响作业效率；
◆墙面过于渍污，过于毁败；
◆地面坑洼太多，已影响行人与物料的通行；
◆地面堆积过多，已影响正常作业秩序；
◆地面标识线过于模糊，甚至完全消失；
◆地面各类管线铺设过严，影响正常作业并存在安全隐患；
◆办公桌过于陈旧，已影响企业的形象；
◆办公桌已不适合于现代化办公条件；
◆需要进行大面积的办公设施调整；
◆出现严重失密事故；
◆档案遭遇严重灾难性事故，如火灾、水灾等；
◆档案设施已不符合企业保密条例的新规定；
◆档案可容量严重不足；
◆文件格式已严重不符合企业形象或企业规模的要求；
◆文件格式与企业现行经营方式的要求相去太远；
◆企业后勤设施严重老化，与企业形象不符；
◆企业形象设计表现主题需重新更换；
◆企业环境严重恶化；
◆企业绿化遭严重破坏；
◆企业环保设施已严重老化或与现行规模要求严重不符；
◆企业生活设施需及时更新；
◆企业产品市场营销严重受阻，原因不明；
◆企业市场推广策略严重失误；
◆企业面临大面积顾客品质投诉；
◆企业遇客户较大标的的法律诉讼；
◆企业遇国家质监部门红牌；
◆企业遇国家环保部门红牌；
◆企业局部出现严重安全事故。
3.发出红牌应遵循的一般程序
◆确立发生对象；
◆对象造成“红牌”的主要原因，内容描述；
◆确立需发出的理由；
◆确定理由判定人；
◆拟定红牌发出后的整改方案；
◆填写《红牌表单》并发出。
4.发生红牌后应做的主要工作
◆如实填写《红牌记录追踪表》；
◆协助有关部门执行整顿整改方案；
◆进行过程监督和控制；
◆提供尽可能的全面支持；
◆及时验收整顿整改结果；
◆写出验收报告上报；
◆及时恢复正常作业；
◆履行红牌取消手续；
5.巧用“红牌”的原则
◆严格按企业有关“红牌”等级划分标准，决定红牌的发出与否；
◆尊重客观事实，不能主观臆断，随个人好恶；
◆不能随便受别人特别是领导层的影响而放弃原则；
◆不能因讲情面而背离原则；
◆不能在未查清事实真相之前有就擅下结论；
◆发了“红牌”就必须确定责任人和判定人；
◆发了“红牌”就必须有相应的整顿整改方案；
◆发了“红牌”就必须填《红牌记录追踪表》并进行追踪控制；
◆红牌未取消之前不能轻易撤消监督和控制行为；
◆任何“红牌”发出事件都必须有总结汇报材料。
6.巧用“红牌”应注意的主要事项
◆应注意“红牌”的影响，不要用之过滥；
◆应注意发出的方法，不要挫伤员工的积极性；
◆应注意整顿整改的时限，成本原则是不能轻易违背的；
◆应注意整顿整改方案的可行性论证；
◆应注意协调整顿整改期间相关部门的关系；
◆应保证整顿整改结果验收的真实性；
◆红牌取消时应注意秩序恢复的全面性；
◆夹杂有人事处理的，应注意相关人员的情绪调整工作；
◆涉外整顿整改的，必须及时做好市场舆论工作；
◆不得已超过整顿整改时限的，应专题上报；
◆超过预算经费的，也需专题上报，求得增补；
◆全过程的作业，都必须求得主管领导的支持和指导。
7.红牌决策
（1）发生“红牌”的决策
◆所发生的事件是否需要“红牌”整顿或整改，调查属实方才发出；
◆所发生的事件是否符合企业有关发生“红牌”的规定细则；
◆所发生事件对企业的影响有多大，可否用别的方法解决；
◆一个人或一个部门是否负得起这个责任，是否有这么大的权限；
◆联合发出“红牌”是否责任分明，是否征得主管领导的批准；
◆充分考虑“红牌”的影响，尽可能地避免派生问题的发生；
◆事前与被发生“红牌”的部门或单位取得一定程度的沟通没有；
◆是否会造成对企业较大的影响，如交货期等；
◆涉及企业形象受损的问题，是否已作出了充分的弥补。
（2）执行“红牌”过程的决策
◆整顿整改的各方面资源是否已按时到位；
◆是否忠实于原方案在执行；
◆有修改是否经过严密的论证，是否通过有关主管的批准；
◆暂时停业人员是否已妥善安置；
◆该予以配合的部门是否已按时到位，并真诚予以合作；
◆意外补救措施是否完善、实用；
◆安全与保卫工作是否到位，有无不安全作业，有无出现新安全隐患的可能；
◆各类预算指标是否遵照执行了，有无超预算现象；
◆遵循成本原则与效率原则，检查整顿工程的合理度，适时予以调整；
◆进行过程登记和阶段总结，及时纠偏。
（3）取消“红牌”的决策
◆按规定时限进行检收；
◆按既定方案进行核查和验收；
◆按程序验收一项只能登记一项，不能出现偏差；
◆全面检收合格后，请主管领导作最后的补验；
◆安检部门的检收；
◆环保部门的检收；
◆重新安排好作业人员；
◆重新安排好生产资料的供应；
◆取消“红牌”；
◆作全过程总结汇报。

第四节  处理现场投诉的技巧
一、接受投诉的正确态度
现场投诉按发生的区域来说有两类，一类是企业内职工的投诉，一类是客户的投诉。不论哪一类投诉至少有两个方面要引起注意，一是企业的管理工作不够完善，二是投诉本身提供了帮助完善管理行为的机会。没投诉不一定企业的管理就完善无缺，有投诉也不能认为就是洪水猛兽，新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com辩证地看待问题的各个方面，是一位合格的管理者应该具备的基本素质，问题在于许多管理者恰恰不能很好地处理这一问题，这就是处理现场投诉的要害所在。
（1）和蔼、亲切。即使是关于自己或是自己很难接受的“投诉”，也应该耐心听完，并
给予及时的鼓励，并承诺一定的答复时间。
（2）尽可能地不受对方情绪的影响，保持良好心态，保持自始至终。全神贯注倾听的应
有姿态，给“投诉”者以信心的支持。
（3）不要随意插话或眷顾左右，注意形象和礼貌，以及必不可少的尊重。
（4）认真记录，绝不能给“投诉”者以与“投诉”无关紧要的感觉。
（5）一般尽可能不要让“投诉”者在记录上签名，除非是重大事件的证词类。
（6）应保密的不仅要嘱咐双方保密，而且要表示自己保密的诚意。

二、投诉的处理原则
（1）一视同仁原则。
（2）实事求是原则。
（3）不随意表态原则。
（4）保密原则。
（5）尊重人性原则。
（6）回避原则。
◆涉及自己应回避；
◆涉及自己亲属应回避；
◆接受“投诉”应回避。
（7）作必要答复原则。
（8）公平、公正、合理原则。
（9）对事不对人、对人就事而论原则。
（10）不伤害隐私原则。
（11）既往不咎原则。

三、投诉的处理方法
1.接受投诉后应做的工作
（1）分析一下有无不明确的地方，有无可能造成误会或混乱的地方。
（2）分析一下“投诉”内容还有没有潜在的问题。
（3）确定被投诉的责任范围或责任人。
（4）整理成“投诉”报告，及时上报。
（5）在自己权限范围内的问题，及时分析，拿出处理措施与方案，及时处理。
（6）需要上级或相关部门进行配合的，及时求得支持与配合。
（7）处理“投诉”必须遵循企业的有关规章制度，不能超原则自作主张。
（8）必须在规定的时间内尽可能地处理完毕，并及时将结果上报和告知“投诉”人，以
使其不至过于牵挂。
（9）做成《投诉处理报告》上报与存档。
（10）注意观察被处理事件有无反复现象。
2.处理现场投诉的注意事项
（1）接受投诉时，尽可能地不要影响现场的作业秩序。
（2）该回避时也要讲究策略，行为不要过于明显，以免造成影响。
（3）注意“投诉”人本人的回避要求，可换时间或及时更换“投诉”地点。
（4）注意不要在现场显形露色，以免被“投诉”人查察，造成多方被动。
（5）“投诉”登记要详细准确，绝不能随意放置，以免泄密。
（6）处理问题时尽可能地回避投诉人的名讳。
（7）该知情的人及时知情，不该知情的人绝不能随意泄露。
（8）即使是总结表彰或处罚惩治都尽可能地回避“投诉”者的名讳，对事不对人，避免
不必要的人事新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站
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（9）投诉事件涉及投诉人则可视情节轻重对投诉人予以从轻处理。
（10）对意外泄密事件必须及时采取对应措施，特别是加强对投诉人的保护。
3.现场投诉现场处理的基本要求
（1）情节较轻，影响面较小的投诉可在现场进行处理。
（2）先排查情况，证实投诉内容的正确性与准确性。
（3）分析影响面和可处理程度。
（4）制订处理方案。
（5）召集相关基层管理人员，并与他们通气，征求意见，修改方案。
（6）给出处理原则。
（7）执行处理程序。
（8）进行过程监督和控制。
（9）检查验收结果，没有处理妥善的，接着处理，直到符合要求为止。
（10）写出《投诉处理报告》上报、存档。
4.现场投诉延后处理的基本要求
（1）判断延后处理的必要性和可能性。
（2）告知相关基层管理人员及投诉者延后处理的决定和理由。
（3）登记好延后处理的决定和处理时限规定。
（4）上报决定，求得批允。
（5）组织相关部门研讨处理方案。
（6）制订出处理方案，进行必要的论证。
（7）给出处理原则和时限。
（8）交有关部门处理。
（9）进行过程监督和控制。
（10）检查验收处理结果。
（11）将结果告知投诉人。
（12） 作出《投诉处理报告》上报、存档。
5.顾客投诉处理
（1）查清事实的真相，对照投诉内容看是否符实。
（2）及时制订出维护企业形象的应急措施。
（3）进行内部整顿处理方案的制订。
（4）可适当征求投诉者的意见，进行方案的修正。
（5）征求领导层的同意，将方案下发实施。
（6）注意敦促有关领导进行过程监督与控制。
（7）敦促领导进行结果验收。
（8）写出报告，并知会投诉人。

第五节  现场布局的改善
一、改善现场布局的意义
现场布局是指作业现场各种生产要素的位置组合状况。改善现场布局是指将作业现场各种生产要素的位置组合状况进一步合理化。
改善现场布局有全面的和局部的，有临时性的和较为长期的，有生产方面的也有管理方面的。
改善现场布局的根本目的是开源节流。
几乎很少有管理人员去新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com考虑作业现场的合理布局，这固然是因权限而派生出来的问题；但管理人员却必须要施行作业现场布局的各类作业行为，无论是现场布局的作业还是在布局内的作业，管理人员都首当其冲，他们实质是最应该有发言权的，可事实上，几乎难有几个管理人员对现场布局说得明白，这就是企业管理的症结所在。
改善现场布局有以下的意义：
◆使现场布局更符合科学原理，使企业具备效益提升的硬环境；
◆使现场布局更合理、更美观、更能满足企业形象的需要；
◆使现场布局更吻合投入产出比的要求；
◆使现场布局更能适应新产品、新工艺开发的条件要求；
◆使现场布局与新的作业流程、工艺流程配合的更合理、更具科学性；
◆使现场布局更能避免安全隐患的产生；
◆使现场布局更符合环保条例的要求；
◆使现场布局更能为企业保守商业机密；
◆使现场布局更具备适变性原则；
◆使作业现场的作业环境能使作业人员心情舒畅，以提高作业效率。

二、改善现场布局的条件
当企业出现以下情形的时候，就应该考虑对现场布局进行改善：
（1）作业现场的布局已阻滞作业效率、生产效率的进一步提高。
（2）作业性质、作业方向已改变，布局应与之相对应，以利于效益的发挥。
（3）生产技术进步，生产布局也应与之相适应。
（4）产品设计工艺流程变动，布局也需要相应的变动，以适应更高的作业效率。
（5）产品产量的增加。
（6）新设备、新机种的增加。
（7）作业场地、生产场地的搬迁。
（8）人身安全受到威胁。
（9）存在环保隐患。
（10）存在泄露企业商业机密的可能性。

三、现场布局改善的基本要求
1.管理现场改善基本要求
（1）能充分体现企业的经营理念，企业的价值观。
（2）能充分表现企业形象的各种特征。
（3）作业场所宽敞、实用、美观、舒适，满足作业性质的要求。
（4）符合文件传递路线最短原则。
（5）符合信息传递时间最短原则。
（6）符合讲究成本原则。
（7）符合保证企业商业机密不泄露原则。
（8）符合保证金融安全原则。
2.作业现场改善基本要求
（1）生产要素必须做到最佳有机组合。
（2）各类生产资料、产成品、半成品运输线路必须是最佳组合。
（3）空间利用充分。
（4）各类生产流程、工艺流程顺次连接合理，不出现阻滞的可能。
（5）充分考虑可能存在的各种变局，留有余地，使变局费用最少。
（6）通风、通电、通水均线路最短，走向合理。
（7）噪音减少到最低。
（8）尽可能避免产生安全隐患。
（9）充分考虑环保要求。
（10）充分考虑人行通道、物流通道线路的合理，宽度的合理。
（11）通道标识线必须清晰，颜色区别明显。
（12）各类标识尽可能不占有效作业空间。
（13）各设备之间间距合理。
（14）动力供应线路有安全保障。
（15）环境布置美观，绿化程度高。
（16）与锅炉房、配电房等区域作有效的隔离。
3.营销现场改善基本要求
（1）企业标识醒目。
（2）企业形象表现充分。
（3）产品宣传到位，但不过于花梢。
（4）场地布置与企业综合实力相衬。
（5）充分表现出企业的服务宗旨。
（6）充分展现出企业的精神面貌。
（7）留有充裕的客户活动空间。
（8）办公设施分布合理，指示明确。
（9）客户接洽行走路线最佳。
（10）尽可能地靠近交通方便之处。
4.企业产品展示现场布局的基本要求：
（1）企业标识醒目，但不冲突主题。
（2）产品分类明确，摆放整齐，标识清晰，光线充足。
（3）产品性能介绍详细，浏览方便，悬挂或摆放位置合理。
（4）工作人员办公地点选择合理。
（5）充分表现企业的经营理念。
（6）充分表达企业的服务宗旨。
（7）充分展现企业的综合实力。
（8）充分考虑客户到现场后各种需求所要配置的设施。
（9）环境布置优美，但要与企业的综合实力相吻合。
（10）充分考虑防火、防盗、防意外事故所需的各类设施。
（11）充分考虑室外场地的各类需求，如停车场等。
（12）充分考虑公共交通的方便。

四、现场布局改善的基本原则
不合理布局的各种生产要素，不仅制约了产品品质的进一步提升，而且还可能无形地浪费大量的企业资源，新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com使成本居高难下，削弱了企业的市场竞争能力，阻碍了企业的持续发展。
（1）综合原则
所有生产要素应该是有机衔接的状态，应该是一个组合的整体。
（2）最优化原则
也可谓空间、时间最短原则，指能以最短的距离、最少的时间就能把各种生产要移动到
需要的位置。
（3）流动顺次原则
依作业程序、产品工艺衔接的顺次要求，上下两个工序能有序地连结起来。
（4）立体空间原则
尽可能地有效利用各类建筑物内的所有立体空间。
（5）安全原则
能确实保障作业人员的人身安全，并有舒适、美观感。
（6）适变性原则
随机性产生的生产要素，变动要求，能在最小损失程度下给予满足。
（7）环保原则
不论何种改善，都需注意环境保护的要求。

五、现场布局改善的注意事项
（1）不要超企业能力强行改善。
（2）未经过科学论证的方案不能强行实施。
（3）不要随意挪动企业流动资金进行改善作业。
（4）大的改善作业应事征得国土部门、环保部门的批允。
（5）各类改善用材料必须经过严格检验。
（6）影响到周边邻居的改善行为应作好充分的事前沟通。
（7）不利于环保的改善，企业再有效益也不得进行。
（8）有可能留下安全隐患的改善，企业再有效益也不得进行。

六、布局改善决策
（1）管理作业现场改善布局的决策
◆论证管理作业现场确实已不能适应企业现状的需要；
◆论证管理作业现场改善的可能性与可行性；
◆提出改善的目标、方针、方法与时限，经论证加以确定；
◆提出详细的经费预算；
◆拟定综合改善方案，进行可行性论证；
◆报批方案；
◆组织上确定项目负责人、检验负责人；
◆确定改善作业的队伍；
◆在改善过程中进行监督和控制；
◆及时验收，进行效益评估；
◆启用新现场，注意遵循既定的计划安排；
◆作出总结报告，上报、存档。
（2）生产作业现场改善布局的决策
◆论证各生产要素的组合，确实制约了企业生产力的提高；
◆论证生产作业现场布局改善的可能性和可行性；
◆提出改善的目的、方针、方法与时限，经论证加以确定；
◆提出详细符实的经费预算；
◆拟定综合改善方案，进行可行性论证；
◆报批方案新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站
www.88xsj.com；
◆组织上确立项目负责人、检验负责人；
◆确定改善作业的队伍；
◆谨慎地进行拆迁工作；
◆进行改善过程的监督和控制；
◆及时验收，进行初步的效益评估；
◆谨慎地进行搬迁，注意遵循原计划；
◆搬迁后必须进行全面复检，确定效果后，再批准开工；
◆作出全面总结报告上报、存档。
（3）营销现场布局改善的决策
◆论证现场确已不能反映出有的综合经济实力；
◆确定新现场应反映的新主题；
◆确定合理的改善方案，报批后予以实施；
◆及时验收，拟出报告上报、存档。（新视角企业管理研究中心张屹版权所有，不得转载，本中心网站www.88xsj.com购买本文作者张屹老师的家具书籍可致电020-33015986）