严文强的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

        国美电器在多年的发展中，努力争取成为成本控制专家、供应链管理专家、服务专家和消费行家，以谦虚的行业领导者姿态最终发展成为全球顶尖的家电零售连锁企业。

        第一、成本控制专家。商业企业，经营成本主要取决于两种因素：一是经销商品的购进成本，二是各种运输、经营成本。包括商品的采购费用，运输费用，损耗，仓储费用，租店费用，员工工资，财务成本等。

        在进货方面，国美电器采取了一系列有效做法来降低成本，如：实行集团采购、统一进货、包销、定制招标等方法；买断进货，赢得供应商的信赖；和供应商融洽合作，保持长期战略合作关系。通过这些合作模式，力求让厂家、国美和消费者三者都能获利。

        衡量零售企业经营管理水平的重要标志是物流成本，这也是影响其经营成果的重要因素。要降低物流成本，就必须拥有快捷的信息反馈和高效的物流管理系统。这样可以大大降低商品库存量，加速资金周转速度，企业成本自然降低。国美电器在物流管理上也高出对手一筹，它采用EPR信息系统，与厂家进行全面的信息对接，大大降低分销成本，形成竞争优势。

        为了减少在房租方面的开销，国美在店铺选址方面也进行了充分的考虑。在刚进入一个新市场时，以北京为例，选择的店址都在三环附近，从现在看来，三环附近都已比较繁华，但在国美刚进入时的1987年，北京三环附近的大多数地方还是比较偏远的近郊区，房租价格比较低。这些地方离消费人群也不远，路程距离消费者还能接受。

        另外，国美在五年内完成了30个大型物流基地的建设，为厂家提供系统的物流服务，减少物流过程损耗，降低商品残次率，同时降低物流成本。

        正是因为店铺租金和进价等方面形成的低成本基础，国美在进入家电经营时，才可能采取比大商店价格低得多的竞争策略。

        有效的成本控制不但使国美拥有了绝对竞争优势，也使国美树立了成本控制专家的品牌形象。

        第二、供应链管理专家。供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理（SupplyChainManagement）。具体而言，供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的产品在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，交给正确的客户，并使总成本最小。

        过去，商业零售企业的角色只是中间人，将厂家的商品通过自己传递到消费者手里，而现在，为了更好地服务于消费者，并及时地将消费者的意见反馈给厂家，国美参与到上游厂家的生产计划和控制中去。厂家在听取来自消费者的反馈意见之后，对产品进行改进和完善，并将消费者的意见迅速反映到生产中。这种围绕商品经营的供应链管理是优化供应链，是促使供应链变为价值链的根本手段。

        在供应链管理上，国美应用了一些软件系统包括配送系统、门店收款系统、财务结算系统和总部汇总系统，每个单系统均有相应的远程传输数据及同步的软件。这四个系统是国美物流系统的关键组成部分，正是这些措施，使国美在信息化集成方面领先于其他竞争对手。

        另外，国美已经同近100家厂家的信息系统实现了深度对接。从2007年上半年起，国美开始同海尔、索尼等大型厂家实现ERP系统的对接。对接的直接效果是，国美和其合作厂家可以使用电子订单来下单、确认销售以及发货计划等，整个过程全部由系统完成，不需要人工干预，大大提高了工作效率。

        第三、服务专家，消费行家。国美电器在其发展过程中，始终将“薄利多销，服务争先”作为企业发展的经营理念。在不断降低经营成本、让利于消费者的同时，国美电器始终坚持在服务方面进行创新、变革。各种服务措施的不断推出，反映了国美以优质服务参与市场竞争的超前意识。可以说，“低价”是国美始终奉行的生存原则，而“服务”则是国美不断发展的有力武器。

        2004年2月14日国美在全国范围内推出的“彩虹服务”，其实也是对家电厂家服务资源的一种整合。“国美是要建立一个完善的服务标准，把现在家电厂家的服务规范起来，这也是对消费者一种服务的提升，”时任国美音像公司企划部副部长的宗向东这样阐释国美此举的目的，并表示，“凡是与国美合作的厂家，国美都要慢慢地把他们的服务纳入体系。”这一举措被业内视做国美欲对售后服务资源予以最有效控制的开端。

        由于顾客服务没有确定的标准，易受到服务者及被服务者等多种因素的影响，因此国美通过“彩虹服务”明确了“简洁”、“规范”的服务标准，借此消除了由于每个服务人员的个人素质、经验、训练程度等不同造成的服务水平的差异以及对顾客服务带来的消极影响。

        2007年9月，国美推出“诚久保障服务”，商品有质量问题可享有“换货保障”，换货期为99天。该服务标准比国家三包标准最高可提高6倍。国美这种战略调整，标志着家电连锁业以消费者为中心的满意服务竞争走向前台。

        国美的“诚久保障服务”构建了家电业第一个涵盖产品质量、价格以及退换货在内的综合家电服务体系。这一服务是对消费者权益的极限放大，打破了长久以来产业站在制造商角度来提供服务的局限，从根本上推动了家电服务消费者主导时代的快速到来。

        第四、谦虚的行业领袖。作为行业领袖的国美成为众人瞩目的焦点，它也因此肩负着带领整个国内家电零售业与国外竞争对手竞争的重任。国外零售业来势凶猛，正如方太厨具董事长茅理翔所言：“中国的家电业确实出现了一个巨大的变化，全球的家电制造业及全球的家电流通业同时把这两个基地移向了中国，而这是在日本、韩国都没有见到过的一个极特殊的现象，中国已经成为或者说必将成为世界家电制造业及流通业的全球竞争主战场。”

        黄光裕认为，中国虽然是世界最大的家电制造业基地，但并未完全走出代工、组装的阶段，虽然中国也有优秀的品牌走出过国门，但往往遭遇诸如反倾销等各种标准、法规的限制，使其国际化进程步履艰难。而反观国外家电制造企业，不仅进入了中国的主流销售渠道，而且占据了中国家电产品市场的主流销售渠道。此外，目前中国家电企业市场生产能力和市场需求严重不对称，诸如空调、彩电的生产能力远远大于国内市场需求量，多余的产能必须寻求更大的市场空间，使其得以有效释放。

        黄光裕认为，中国家电业的现状要求商业流通企业担负起更大的责任，中国家电业过大的产能，需要国美这样的商业流通企业来帮助扩大销售。所以作为行业领袖的国美同时也担负着带领中国家电业走出国门的重任。正是背负着这样的重任，国美借“国美全球家电高峰会”这个平台，以谦虚的心态和厂家、家电零售企业共同研讨中国家电经济发展模式，共同探讨中国的商业精神。