王家尧的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

       一提起推行改善来，很多人的心里都很反感。

       企业高管不想推，因为以前推过几次，但都不理想，管理水平跟坐电梯一样，上去不久又下来了。现在市场竞争激烈，企业如果不发展就会出现危机，看别的企业发展如日中天，所以自己心里也想推行，但因企业上下的心里阴影，实在不知道该如何下手，真怕再搞不好，会给企业的发展带来障碍。

       中层管理者不想推，因为他们中间的大多数人是比上不足、比下有余，不知推行改善会对自己的奶酪有多大的影响（改善本来就是要削减某些利益既得者的不正当所得），更怕企业高管通过推行改善来剪除“异己”（对妨碍企业发展的障碍，企业高管一般会坚决不迟疑地清除掉），但他们又是改善的直接执行者，站在改善的最前沿，所以更怕因改善而有基层员工与他不利。

       基层的员工怕管理者通过推行改善进行“减员增效”（这是中国向国外学习管理的一个很简单易行，但实际是没有人性的方法，当然现在很多国际性的大企业仍在做这种事情），怕管理者以此借口加大劳动负荷。

       为什么会出现这种现象呢？

       首先来说说企业高管们的心理障碍。

       现在各种各样的管理思想和方法游荡在中国大地上，搞得企业高管们不知道那个更好，于是赶时髦似地一个一个去试（管理理论是有它的适用环境的，如果环境不合适，就会出现“南桔北枳”的现象，最后倒霉的企业而不是其他人）。

       再由于中国企业的管理继任者们似乎都喜欢在自己的任上给企业留下自己的标记，于是上任伊始都起劲地推行自己认为对的另一种管理方式，而将前一任刚推行没几年的管理方式搁至一边冰凉了（企业的管理水平不是这样左右摇摆就能前进，一种管理方式没有五年以上的持续实践，是不可能在企业员工的头脑里和管理程序上形成自觉行为的），于是就这样地前走后继。

       结果，企业试来试去，钱没少花，人没少折腾，事也没少做，但企业的管理水平还是没有提高多少，所以企业最后也不知道应当做什么了，处于休克状态。 

       企业一把手在推行改善的过程中，首先要达成直接上司的强力支持和全体高管的支持（这一点非常重要，因为很多的中层干部都与企业高层有着千丝万缕的关系，如果你得不到直接上司的支持，自然就得不到同僚的支持，那就更得不到下属的支持，那就是孤军作战了），否则还是静待时机比较合适。在这个问题解决后，他还将面临着如何用人、安排人的难题。

       首先说说用人吧，用人就是选推行管理改善的项目组负责人和推行骨干：

       一、项目负责人：

       1.项目组负责人至少是中层以上的资历，而且还要有在正常状态下，讲道理能让别人服气的能力（说话技巧和专业知识）。

       2.有在合适的时间做合适的事情，让各个群体都满意，且能保证任务实现的领导能力（不是我们日常所见的“和稀泥”。周恩来总理在这方面做得非常好）。

       3.有做事不偏不倚，不借改善之机结党营私的道德水准。

       4.有强烈的排除万难、争取胜利的建功立业的激情。

       二、推行骨干：一般是企业的中层管理者们。

       中层应当说是企业管理改善的执行者，由年龄段可分老中青三类人，首先讲讲第一类年龄较长，现在又面临退居二线的老资格中层们。在第一类中又分三种人：

       第一种：他们在企业里都工作几十年了，有着丰富的本企业管理经验，一般也都有着一整套对本部门发展的腹案。只是因企业的管理环境问题，导致他们在压抑着改善的激情。他们迫切希望能在自己职业生涯的晚期一展雄姿，搏个虎头豹尾的完美谢幕。所以，他们会成为推行改善的骨干。

       第二种：他们的现代化管理思想和能力较差，只是由于努力肯干等各种原因而被提拔上来的，他们也自认推行改善的能力不行。但企业一般不会难为他们，会把他们安排到一个相对合适的位置（比如成为一个副科级的科员，或分流到无关紧要的小部门去）。

       第三种：这些人在企业里一般都居于含金量比较高的职位，工作也很轻松，很有才也能能干。但有才的人如果心术不正，其破坏力也很强（如前国家统计局局长邱晓华）。所以他们在表面会赞同改善，背地里会用各种手段设置障碍，以防止既得利益的流失。在他们的既得利益被削去后，如果能认清形势，及时夹起尾巴做人，企业高管一般也不会与他们为难。但由于他们长期的取巧习惯，大多数人都不甘心被削去既得利益，就会用种种措施与改善对抗（比如取巧于一把手或背后搞小动作让项目组难堪）。如果在这时，不及时除去，会给企业带来很大的麻烦（因为，这种人往往是几朝元老，红得发紫，树大根深，影响力很大）。轻则阻滞改善的进程，重则会导致改善的失败。因此，推行改善前企业的宣传就显得非常重要了。要让所有的人知道企业推行改善的决心（一把手在推行前要反复权衡利弊，制定好各种周密的措施，一旦推行决不允许任何因素阻碍改善的进程），让大家知道企业不想随意地夺去任何人的饭碗，更想保证企业快速发展。

       第二类就是正值中年的企业中层们，他们也是在企业里一步一个台阶走上来的，这部分人一般分四种：

       第一种：有能力且积极型的。不用说，他们是推行改善的骨干。

       第二种：没有能力的。这部分的人数一般不多，但家家都有。原来做正手，不妨让其当副手，或将其调到后面的技术含量要求较低的部门任职（以此无声地警告其要努力工作和学习，不然，下一次改善则前途未卜）。

       第三种是年轻的企业中层们。这类人一般都是国家正规院校毕业的，有知识、有热情，渴望着将理论多多地应用于管理实践。所以，他们也是改善的骨干。

       第四种：直接降职，但此种极端的手段一般适用于心术不正之人。

       管理者说完了，再说说基层员工的心态吧。这个人群也分三种：

       第一种：有着较强的作业技能和做事能力，现在也担任着班长、工（段）长等职务，他们渴望成为真正的白领。所以，他们有参与改善的主动性、积极性，很多基础工作都必须通过他们的努力才能实现，是改善可依重的重点骨干。

       第二种：这种员工的做事风格较保守。他们有技能也年轻，知道企业不会将自己减回家，但因为性格、能力、知识和愿望等，没有太多的参与改善的热情，做事随大流，没有主观想法。在企业推行改善的过程中，要通过种种措施，调动他们参与改善的积极性。只有他们有了参与改善和关心管理的热情后，我们才能说企业有了向前快速发展的可能性。

       第三种：年龄较大的员工（现在在有的企业里，36岁以上的女员工就已经列入减员的名单了，我嫂子和我的一个女同学就是在这个年龄时“内退”回家的）。他们最怕企业通过推行改善将其减员，但企业为了减冗却往往就是将眼光瞄准这些女员工和年龄超过50岁而没有较强技能的男员工。

       以上所举，只局限于本人的经历，对于其他特例则不包括在内。列位看官还需要具体事物具体分析。