胡红卫的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

三、 影响对市场和质量的关注

      在项目奖的驱动下，研发人员对奖金的关注超过了对产品的关注，对产品进度的关注又超过了对产品市场及质量的关注。为了早日获得项目奖，研发人员容易片面赶项目进度，而质量就放在次要的位置上了，至于产品如何在市场上取得成功更是放在一边不管了。尽管大多数公司对里程碑都有质量要求，设立测试和评审点，但是，我们清楚测试和评审是把关的环节，如果研发人员不真正对质量重视，测试容易蒙混过关，评审容易流于形式。很多公司为了牵引研发人员关注产品的市场效果，会留一部分项目奖放到产品上市相当长一段时间再发，与市场结果挂钩。但是，这种做法的时效性令人怀疑，研发人员关注的还是前面几期“有把握”的项目奖金。所以，项目奖机制无疑在不断削弱研发人员的市场意识和质量意识。

四、 影响内部合作，尤其是跨部门合作

      正如前面提到的，项目奖在研发团队成员之间的分配比例难以确定，如果大家觉得不合理，势必影响相互之间的配合，甚至引发矛盾和对立情绪。也许我们的项目经理对团队成员各自的努力和贡献是心里有数的，不幸的是，人们往往倾向于认为自己的贡献比别人大，而自己的报酬比别人少，所以要找到一个大家都满意的结果确实难上加难。相互之间分配比例和额度是可以保密的，可惜人人心里都有一本帐，项目奖总额是公开的，每个人只要根据自己获取的额度一算，分配比例就出来了，况且，世上没有不透风的墙，把自己的比例与别人一比较，不公平的感觉随之而来。

      更容易产生不公平感的是市场、采购、制造等部门参与研发过程的人员。我们知道，一个新产品的开发和成功上市，不可能光靠研发部门的人员完成，而需要相关部门的人员共同参与完成，所以，研发工作不仅是研发部门的事，而是包括市场、采购、制造、服务等部门参加的一项跨部门工作。在项目奖的分配上，企业一般只考虑研发部门的人员，其它部门参加研发工作的人员肯定有想法：凭什么你们研发人员就有项目奖，我们就没有？这样一来，想让他们积极主动参与研发工作就变得很困难。在一家企业，笔者曾经遇到这样的情形：很多开发项目经理为了平衡采购、生产等部门相关人员的不满心里，私下里从项目奖中拿出一部分塞给他们，以换取他们在新器件采购、试生产等工作上的合作。项目奖都推行到这份上，不能不说是一种悲哀。

五、  制约研发管理体系的进步

       为什么很多企业热衷于推行产品开发项目奖？我想，除了研发主管们认为项目奖比较直接见效的原因，还有一个潜在原因是，主管们觉得产品开发过程难以掌控，与其花大力气去建立开发过程管理体系，不如通过设计与进度挂钩的项目奖机制，使开发团队自动自觉去关注进度目标。可以说，这简直就是放弃管理控制的偷懒方式。主管们只是寄希望于项目奖来解决问题，而忽略了依靠研发管理体系来解决问题的根本方法。最终他们将会发现，除了换来研发人员的短期行为外，项目奖其实解决不了什么问题。另外，项目奖的做法对新人的培养机制也是不利的。

      归纳起来，产品开发项目奖由于片面强调短期利益，片面强调与项目里程碑尤其是进度挂钩，片面强调项目成员之间的分配关系，致使长期利益、市场导向、质量意识、团队合作、工作成就感、管理控制等价值导向因素受到制约和削弱。长此以往，必然对研发文化带来严重伤害，这算是对开发项目奖五宗罪的归结吧。

      需要说明的是，笔者并不是否定项目奖这种奖励方式，只是理性分析项目奖这种方式应用在产品开发项目上具有很大的破坏作用。笔者认为，适合项目奖方式的前提条件是：项目之间的可比性强，项目的确定性比较强，项目成功的影响因素相对单一，项目结果能够完整阶段性体现，比如一些工程交付类的项目。显然，产品开发项目不符合这些条件，所以，与阶段进度直接挂钩的项目奖方式无法管理好产品开发项目，好比用于开门锁的钥匙无法打开汽车一样。当然，在开发项目完成到一定的里程碑时，给予一定的奖励（含物质奖励和精神奖励），以体现对研发团队的认可和鼓励，效果应该不错，但这与强调直接挂钩、一味给予金钱的项目奖是有本质区别的。

      那么，产品开发项目到底需要什么样的激励机制？一方面，基于产品开发项目不确定性强、可比性不强、影响因素复杂等特点，应该建立客观依据和主管判断相结合、内部因素和外部因素相结合、团队与个人相结合、重点关注项目阶段性交付的综合评价机制，并采用相应的奖励方法，如季度奖或年终奖。另一方面，更需要强化各种非物质的激励因素，尤其是产品开发项目本身的激励作用，建立丰富多彩的非物质激励措施，如信任、关注、认可、授权、荣誉奖、奖牌、阶段性庆祝等等。